Die DNA des globalen Managers

03.12.2007: Die Expansion auf dem Weltmarkt stellt eine herausfordernde Aufgabe dar. Scheitern Unternehmen in fremden Märkten, dann lässt sich das oft auf Fehlverhalten in der Unternehmensführung zurückführen. Nicht jede gute Heimat-Führungskraft hat automatisch auch das Zeug für Positionen mit globaler Reichweite. Die internationale HR-Beratung DDI hat in dem Leitfaden "The CEO's Guide to Preparing Global Leaders" zusammengefasst, worauf es bei der Auswahl geeigneter Führungskräfte mit internationaler Verantwortung ankommt.

Der Weltmarkt bietet enorme Chancen. Asien, Ost-Europa und Südamerika locken nicht nur mit kostengünstiger Produktion und neuen Absatzmärkten, sondern auch mit intellektuellem Kapital. Auf dem globalen Arbeitsmarkt haben diejenigen Unternehmen die Nase vorne, die international eine starke Präsenz zeigen. Der erfolgreiche Einstieg in neue Märkte erfordert jedoch in vieler Hinsicht eine exzellente Vorbereitung - dazu gehört auch die Auswahl der geeigneten Talente. Führen auf internationaler Ebene verlangt eben nicht nur kulturelles Wissen und Führungskompetenzen. Ganz entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist, ob es gelingt Ziele, Prozesse und Kultur der Muttergesellschaft zu bewahren und sie gleichzeitig an die lokalen Gegebenheiten anzupassen.

Eine Umfrage bei HR-Executives führender internationaler Unternehmen brachte die Schüsselfaktoren, sozusagen die DNA für erfolgreiches Führen auf globaler Ebene, zu Tage. Auf der Basis dieser Faktoren definierte DDI zehn Typen von Führungskräften, die sich durch spezielle Kompetenzen und Eigenschaften auszeichnen.

So kristallisierte sich beispielsweise der Managertypus "People Black Belt" (in Anlehnung an die Auszeichnung "Schwarzer Gurt" im Kampfsport) heraus. Es handelt sich hierbei um eine Führungskraft, die sich durch besondere Fähigkeiten im Umgang mit Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen auszeichnet. Eine ausgeprägte emotionale Intelligenz hilft der Führungskraft dabei, innezuhalten, zuzuhören und den eigenen Führungsstil an landesspezifische Gegebenheiten anzupassen. Sie besitzt besonderes Feingefühl, um eine chinesische, japanische oder US-amerikanische Mannschaft zu führen, zu motivieren und zur Bestleistung zu bringen. Denn Führungsverhalten wird überall anders auf- und angenommen. Der Chinese darf sein Gesicht nicht verlieren, der Japaner braucht die Zustimmung seiner Vorgesetzten und wird sich nie über sie hinwegsetzen. Der Amerikaner wiederum erwartet ausführliche Zielvorgaben, an denen er sich gerne messen lässt.

Ebenso wichtig für die erfolgreiche Steuerung eines globalen Unternehmens hielten die befragten HR-Executives die intellektuelle Fähigkeit, die tägliche Flut an Informationen zu gliedern, zu bewerten und ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu identifizieren. Der Managertypus "Intellectual Grunt" besitzt Scharfsinn und Abstraktionsvermögen, verliert aber nie den Bezug zu Mensch und Praxis. Er ist 24 Stunden am Tag in Bewegung und trifft Entscheidungen sozusagen "nebenbei". Trotz komplexer Strukturen und Niederlassungen in aller Herren Länder behält er stets den Überblick.

Die globale Zukunft gehört also denjenigen Führungskräften, die sich durch diese zusätzlichen persönlichen Eigenschaften und sozialen Kompetenzen auszeichnen. Diese sind zum großen Teil nur bedingt erlernbar. Unternehmen, müssen also von vorne herein sicherstellen, dass sie die richtigen Führungskräfte auswählen. Der aktuelle DDI Leitfaden "The CEO's Guide to Preparing Future Global Leaders" zeigt, wie Unternehmen ihre idealen globalen Manager identifizieren können und welche Eigenschaften sie mitbringen sollten. Der Leitfaden steht zum kostenlosen Download bereit.